Neuro-Leadership in der Verwaltung: Unser Interview mit Waldemir Burgener vom WBF

Neuro

Chefinnen und Chefs sollten neurowissenschaftliche Erkenntnisse stärker berücksichtigen: Das ist für Waldemir Burgener zentrale Richtschnur in seiner Arbeit. Der Leiter der Organisations- und Personalentwicklung im Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) erläutert in unserem Interview, wie der sogenannte Neuro-Leadership-Ansatz die Teamdynamik verbessern kann, Organisations- und Kulturveränderungen unterstützt - und warum unkonventionelle Angebote für die Verwaltung als Arbeitgeberin generell relevant sind.

Sie sind seit 18 Jahren beim Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) und leiten dort die Organisations- und Personalentwicklung. Sie sind aber auch Besitzer eines Weinbergs und produzieren Ihren eigenen Wein. In beiden Welten ist Geduld eine wichtige Tugend. Wo warten Sie länger, bis Sie die Früchte Ihrer Arbeit jeweils geniessen können: Beim Bund oder auf dem Weinberg?

(lacht) Ich glaube, kurzfristige Erfolge sind beim Bund schneller zu haben, etwa wenn ich durch einen Workshop jemandem ein Problem lösen helfe. Wenn es aber um die langfristigen Kulturveränderungen geht - welche Trauben für welche Böden beispielsweise - dann geht das auf dem Weinberg “nur” mehrere Jahre, beim Bund hingegen deutlich länger. Und doch, seit einiger Zeit ist beim Bund ein Kulturwandel im Gang, langsam zwar, aber spürbar.

Worin besteht dieser Kulturwandel, und woher kommt er?

Man denkt offener. Das Silo-Denken in der Bundesverwaltung war früher viel extremer, es wurde kaum interdepartemental miteinander gearbeitet. Ein wesentlicher Grund dafür war sicher das neue Bundespersonalgesetz 2002. Plötzlich waren wir nicht mehr Beamte, denen die Bürgerinnen und Bürger zu folgen hatten. Plötzlich war vermehrt Eigenverantwortung gefragt, was gerade auch die Führungskräfte forderte, die nun tatsächlich führen mussten: Ziele vereinbaren, beurteilen und so weiter. Das hat dem ganzen schon eine neue Denkweise gegeben.

Neue Ideen und Ansätze in grossen Organisationen in der Praxis zu verankern ist voraussetzungsreich. Oft gibt es zwei Lager dafür: Jene, die auf Top-Down Leadership schwören und jene, die im Bottom-Up Stil darauf setzen, dass sich neue Praktiken von unten verbreiten. Wie laufen Veränderungsprozesse in der Bundesverwaltung ab?

Die Steuerung der Verwaltung erfolgt im Grossen und Ganzen von unten. An der Front wissen Sie, wo Handlungsbedarf besteht und leiten dies dann nach oben weiter. Natürlich, wenn umgekehrt eine Bundesrätin oder ein Bundesrat klare Vorstellungen hat und diese umsetzen will, dann kann dies einiges bewirken. Als damals Doris Leuthard zu uns kam und uns sagte, sie wolle uns bezüglich Vereinbarkeit von Familie und Beruf zum Vorzeigedepartement machen, haben wir in zwei Monaten ein Massnahmenpaket in Kraft gesetzt. 

Ich vermute, Leuthards Ansinnen fiel an der Basis im Departement auf fruchtbaren Boden. Bei Widerständen “von unten” wäre es wohl kaum so schnell gegangen.

Richtig. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist in meinem Zuständigkeitsbereich angesiedelt. Mit Vaterschaftsurlaub, Jobsharing, Telearbeit, finanzielle Unterstützung bei der familienexternen Kinderbetreuung und Beratungsleistungen wollte sie wirklich ein Zeichen aussenden. Als sie das Paket mittels Pressekonferenz in Kraft setzte, ist dann schon ein wenig Panik ausgebrochen. Die Chefs befürchteten zunächst: Wenn jeder kommen und gehen kann wie er will wegen Flexibilisierung und Teilzeitarbeit, wie soll man denn seinen Job machen? Ich bin dann ein Jahr lang als “Wanderprediger” im Einsatz gewesen, um die grössten Unsicherheiten zu beseitigen.

Hier mussten wir ein Miteinander entwickeln, das auf drei Säulen basiert. Zuallererst kommt das Vertrauen, dass unsere Leute ihre Leistungen erbringen. Zweitens zählen wir auf die Eigenverantwortung. Und drittens kommt die Gangbarmachung: Wenn eine Mitarbeiterin kommt und sagt, sie möchte gerne ihr Pensum um 20% reduzieren, dann suchen wir gemeinsam Lösungen. Dieses Miteinander hat die Vorgesetzten ziemlich beruhigt. Ich glaube, darauf hatte ich mit meinen Ansätzen in den letzten Jahren ebenfalls einen Einfluss.

Wenn man sich Ihre Angebote in der Organisations- und Personalentwicklung anschaut, dann sticht einem besonders der Ansatz des “Neuro-Leadership” ins Auge. Das tönt unkonventionell.

Ja, das ist es, zumindest in der Verwaltung. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse an sich wurden durch Daniel Kahneman populär gemacht, der 2001 den Nobelpreis für “Schnelles Denken, langsames Denken” erhalten hat. Die Verbindung von Neuro- mit Management-Theorien leistete schliesslich David Rock. Wenn man Kahneman folgt, dann sind wir zu 95% durch das Unbewusste gesteuert. Je nachdem, wie mich meine Frau am Morgen verabschiedet hat, werde ich mich anders verhalten. Wenn ich als Chef in der Lage bin, auf solche Sachen Rücksicht zu nehmen, dann kann ich viel mehr steuern als mit rein rationalen oder kognitiven Herangehensweisen.

Können Sie Beispiele dafür geben, wie sich neurobiologische Erkenntnisse in der Praxis äussern?

  • Ein Beispiel betrifft das Grundbedürfnis nach Orientierung. In einem Reorganisationsprozess etwa müssen die Leute wissen, wohin es geht. Dafür brauchen Sie ein Kommunikationskonzept, etwa: “Die Geschäftsleitung informiert alle 14 Tage über den Fortgang des Projekts”. Wenn die GL nun nach 14 Tagen findet, es sei nichts passiert und deshalb nichts kommuniziert, gibt Sie die Kontrolle über die Orientierung der Menschen ab. Sie öffnet dann Tür und Tor für Gerüchte, weil das Gehirn immer versucht Neues aufzunehmen - und wenn nichts Neues angeboten wird, beginnt es eben mit eigenen Verknüpfungen. Dann geht einer zufälligerweise am Büro des Chefs vorbei, hört etwas von Stellenabbau, erzählt es weiter und innerhalb eines Tages ist der ganze Laden in der Krise, obwohl der Chef vielleicht darüber gesprochen hat, dass es ganz bestimmt keinen Stellenabbau gebe.
  • Ein zweites Beispiel ist Imitation. Bei Hirnuntersuchungen mit Affen entdeckte man sogenannte Spiegelneuronen. Sie sorgen auch bei uns Menschen dafür, dass wir motorische Aktivitäten durch Zuschauen nachvollziehen - ein bekanntes Beispiel ist, dass Sie gähnen werden, wenn jemand neben Ihnen gähnt. Wenn ich also als Chef am Morgen mit einem freundlichen Lächeln ins Büro hineinkomme, kreiere ich eine ganz andere Mitarbeiterstimmung als wenn ich gestresst blickend vorbeihetze. 
  • Ein drittes Beispiel betrifft die Informationsaufnahme und - verarbeitung. Jeder Reiz, den wir aufnehmen, geht ins Stammhirn. Dort wird geprüft, ob etwas relevant ist oder nicht - falls nicht, wird es abgeschoben. Man sagt, dass wir visuell 10 Millionen Informationsbit pro Sekunde aufnehmen. Ans limbische System weitergeleitet werden nur gerade 40 bit. Dort löst jeder Reiz aufgrund meiner Erfahrungen und meiner Emotionen etwas aus. Wenn ich aber bereits denke, dass mein Mitarbeiter ein fauler Sack ist, dann sehe ich nur bestätigende Reize, und der Mitarbeiter hat keine Chance. Wenn sich umgekehrt einer beim Mitarbeitercoaching über seinen bösen Chef beklagt, gebe ich die Hausaufgabe, dass in zwei Wochen drei positive Dinge am Chef zu sammeln sind. Den Fokus wechseln und etwas Anderes sehen verändert die Wahrnehmung.
  • Ein letztes Beispiel ist Priming. Je nachdem, wie ich jemandem einen Auftrag erteile, werde ich ein ganz anderes Resultat bekommen. Wenn ich sage: ich weiss nicht, ob du das kannst, rechnen ist ja nicht so dein Ding, dann bekomme ich ein ganz anderes Resultat als wenn ich sage: Hier hast du eine Challenge, ich bin überzeugt, du schaffst das. Nach der Priming-Logik erhalten Sie auch durch gewisse Formulierungen in Stellenausschreibungen mehr Bewerbungen von Frauen oder Männern. Oder ein Strategiepapier kann eine motivierende Dynamik auslösen oder nicht. Wenn Sie viel von “knappen Ressourcen”, “im Auftrag von” oder “wir müssen” schreiben, tut es das eher nicht.

Gibt es Führungskräfte, die bei solchen Themen allergisch reagieren?

Daran, dass jemand mit offenem Protest reagiert, kann ich mich nicht erinnern. Die oberste Ebene ist meist recht offen, weil sie auch Erfahrung mit verschiedenen Coaching-Formaten hat und weiss, dass diese Dinge wirken. Für das mittlere Kader ist Coaching jedoch eher ein Zeichen von Schwäche: Wenn ich einen Coach brauche, dann bin ich schwach. Hier brauchen wir definitiv noch einen Kulturwandel, denn zu oft denkt man, es sei zu viel verlangt, nach Unterstützung zu fragen. Doch wir geben ja alle gern, wenn man gefragt wird.

Inwiefern tauschen Sie sich mit anderen Personal- und Organisationsentwicklungsstellen in der Bundesverwaltung aus - gerade über ungewöhnliche Ansätze wie “Neuro-Leadership”?

Es gibt bei jedem der sieben Departemente sowie der Bundeskanzlei Personalentwicklerinnen und -entwickler, die regelmässig an der Personalentwicklungskonferenz zusammenkommen. Da informiere ich immer darüber, was ich bei uns mache und stelle unsere Aktivitäten auch direkt in einzelnen Bundesämtern vor, so vor kurzem etwa unser Generation-Y-Mentoring in einem Staatssekretariat bei einem anderen Departement.

Was ist das Generation-Y-Mentoring?

Wir drehen hier die Mentoring-Idee um: Wir machen die erfahrenen Führungskräfte zu Mentees und die junge Generation zu Mentorinnen und Mentoren. Die Jungen verlangen viel mehr Feedback. Sie wollen den Austausch und funktionieren nicht strikt nach Hierarchie. Die Frage ist, wie wir das sinnvoll in unsere Führungskultur einbringen und unsere Führungskräfte dafür fit machen. Deshalb habe ich das Format zusammen mit einer Hochschulpraktikantin entwickelt.

Solche innovativen Angebote sind dann auch für den Bund als Arbeitgeber relevant, um junge Leute für den öffentlichen Sektor zu begeistern.

Richtig. Wenn wir fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wollen, die einen tollen Job machen und Leistung bringen, braucht es solche Innovationen. Dabei ist die Sinnhaftigkeit der Arbeit im öffentlichen Sektor der grösste Treiber: Es ist der Einsatz für die Res Publica, die öffentliche Sache, der motiviert. Diesbezüglich hat sich in den letzten 18 Jahren nichts verändert. Meine ganz persönliche Motivation ist darüber hinaus auch, dass ich beim Bund den viel grösseren Gestaltungsraum habe, als wenn ich bei ABB oder Siemens wäre. Hier bin ich zu 80 oder 90% selbständig und kann meine eigenen Ideen sehr direkt umsetzen.

 

Waldemir Burgener leitet seit 18 Jahren die Organisations- und Personalentwicklung im Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF). In seiner Personalarbeit mit den Schwerpunkten Personalentwicklung, Neuro-Leadership, systemisch-lösungsorientierte sowie hypnosystemische Beratung stützt er sich auf neurobiologische Erkenntnisse. Waldemir Burgener studierte Psychologie an der Universität Fribourg, hat langjährige Berufserfahrung in der Psychiatrie besitzt im Wallis einen eigenen Weinberg.